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馬雲:正本清源談使命、願景、價值觀
2016-12-28 16:28| 發布者: 燕歸來| 查看: 2319| 評論: 0

今天我主要講一下使命、願景、價值觀是什麽。


   我曾經在日本街上的一個小店裏,看到門口挂了一塊牌,說“慶祝本店152周年店慶”。我很好奇,這家店竟然有152年,我跑進店裏一看,估計(店面)不會超過20個平方米,一個老頭,一個老太在做糕點。


我說:“你們這個店有152年啊!”他說:“152年。我們家的糕點提供給了日本皇宮。”我說:“你怎麽不想搞的大一點?”他說:“挺好的,我們幾代下來就在這個地方做,我們挺享受的。”


我問:“那你們家孩子呢?”原來他們孩子在京都大學讀書,不過畢業以後,也得把這個店搞下去。我無比的感動,他們過得快樂、舒適。


另外一個例子就是星巴克的創始人舒爾茨跟我講,我覺得這個故事很經典,在座每個人都應該去思考這個問題。


他說有一次到倫敦去,倫敦最貴的一條街,非常繁華,寸金之地。中間裏面有一個人開了個很小的門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣,根本不可能在那麽貴的地方賣。這就像在我們北京最貴的地方開了個醬油店賣一樣。


然後他就跑進去看,想看看這家店怎麽付房租嘛,然後看到一個老頭,胡子邋遢,在那邊唱著歌切奶酪。舒爾茨問老大爺:“你這個店在這開交得起房租嗎?”老頭說先買20塊錢奶酪我再告訴你。


然後他買完了奶酪,老頭說:“年輕人,你出來我跟你講講。”老頭說,你看這頭到那頭,再到那頭,都是我們家的。我們家幾代就在這賣奶酪。除了賣奶酪,其他生意我也沒興趣,也不會做,我就買下了很多門簾,結果邊上的很多店,都租了我的門簾,我依舊賣我的奶酪,我覺得無比的快樂。我兒子現在還在離這半個小時的農莊做奶酪。只有你熱愛,只有你堅持,知道自己什麽不碰,才能做好。



你發現沒有?企業做大,不一定快樂;做小,不一定不幸福。我們中國人很多時候都是在說,企業要做好、做大、做強。其實阿裏在早期的時候,我最迷茫的時候,02年、03年、04年是一分錢都沒有賺。


99年到00年最頭疼的是,投資者天天問你,你的商業模式是什麽,你的營收、你的利潤是什麽?我那時候,覺得最大的收入是什麽?每天有很多的感謝信、e-mail發到阿裏巴巴,感謝我們讓他掙到了錢。


雖然我從他們身上沒掙到錢,但他從我這掙到錢了,我覺得這東西有價值。只要有價值的東西,一定能賺到錢。除非你太愚蠢,你爲了融更多的資,想泡沫故事,你就玩完了。



使命需想明白三個問題



經過多年以後,你一定要想明白,你有什麽?你要什麽?你能放棄什麽?這三個問題決定了你這家企業,在教育學上稱之爲使命。你要想做戰略,離開了這些問題,一切都是空的。所以第一天,你要把戰略的基礎理一理。人要活的長,活健康了,活快樂了就三件事情。企業也一模一樣。


如果你沒有准備好,給你10萬、5萬、1萬個員工,你是非常不快樂的。但可能2個人你會非常快樂。所以做戰略,第一個問題,先想明白:你有什麽、你要什麽、你能放棄什麽。我把這稱之爲“使命感”。只要是一個組織,他要能生存下來,一定是有一個堅強的使命。

我跟阿裏巴巴招來的員工講兩個公司,一個是GE(通用電氣),一個是迪士尼。


GE在100多年前創建這家公司的時候,那時候愛迪生發明了電燈泡,他們公司第一個使命就是“讓天下亮起來”。那個時候的電燈泡,大概只能亮兩三分鍾,燈泡裏面的絲馬上就燒沒了。


所以每個人進來,從老板到員工,到管傳達室的,都希望這兩分鍾的亮,能做到二十分鍾。招進來的人,都是認同這個事情。GE到今天爲止,一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來”。


迪士尼的使命是:Make the world happy(讓世界快樂起來)。所以他們最早招進來的員工都是很開心的人,悲觀的人沒辦法進這個公司。他們的戲劇、電影,所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命,你招聘的角度是完全不一樣的,你建的組織是完全不一樣。


我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒定清楚,很多人是爲老板打工,基本上就死了。我最怕阿裏巴巴的人進來是爲馬雲打工,那是很累的。


我們共同確定爲什麽要有這家公司。所有的人圍繞這個使命去打工,我也一樣。我在公司五年、十五年,所有做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。


你的使命很庸俗,你招不到好的人。很高大,那些實實在在的人又不來。你一定要想明白你到底有什麽、要什麽。我去看一家公司的時候,無論創始人講的多好,我比較關心的是,他身邊的人,到底相不相信他講的東西。


阿裏巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個使命聽起來好像很宏大,但是你真正相信,才會有人也相信。你老板不相信,那你下面基本上就會垮掉了。

使命,在公司生死悠關、重大利益抉擇面前會發生作用。平時沒有用的,平時是忽悠人的。使命不是寫在牆上給別人看的,是你骨子裏面的。使命不論公司大小。你開個飯館賣馄饨,你的馄饨就是讓吃過的人都高興,你會想出一切辦法讓他高興。


這個是變態的,沒有一種變態的執著和熱愛,我們叫超常態,沒有這種東西,你是不可能在後面孤獨的路上走下去的。



願景需有階段性



第二是願景。你跟員工講我們的使命是什麽,這個東西怎麽不錯,大家就會覺得,反正你就說呗。接下來大家關心的是,這個公司會發展成怎麽樣子呢?我有什麽好處呢?不聽願景加入你們公司的人,盡量少招聘。如果他沒問,老板你這個公司搞下去會變成怎麽樣子呢?他只關心下個月工資發多少。那你的員工都找錯了。


使命可能聽聽覺得是空頭支票,但是願景,是要有階段性的,五年、十年、二十年會怎麽樣。願景不是說我明年業績漲個20%大概差不多了,這不是願景,這是目標。


我們在西方的公司會經常問這個問題,二十年後你的公司到底怎麽樣啊?二十年我沒想過啊。那你這個公司有問題。你要有至少十年、二十年的設想和規劃,這叫願景。

如果你說,我有一個偉大的使命,但是願景是往另一邊走的,那員工就會矛盾了。你要是不講使命、願景,那員工不會記住;你講得多了,員工會說你洗腦。


有的人講阿裏巴巴給大家洗腦,錯了。我們今天還有幾個人能真的被洗腦?原因在于你能真正激發員工心底裏的那個東西。願景和使命碰在一起,會像化學反應一樣,激發很多有意思的東西出來。他只有把自己點燃了,覺得做這件東西有意義,才會努力做下去。

千萬不要聽人講那些空對空的戰略,每一家公司的戰略是不一樣的,戰略是絕不能複制的,能複制的都是複制品,不能複制的才叫戰略。


戰略你就公布給世界,我要做這件事,這是我的使命,這是我的願景,還有我的價值觀,這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務騰訊拿去了、百度拿去了,照樣做了一個出來,那肯定就是阿裏巴巴做錯了。戰略是不可複制的,所有可以被複制的東西都是不值錢的。

阿裏剛成立的時候,我們提出的願景也蠻奇怪的,我們說這家企業要活80年,這家企業要成爲世界十大網站之一。這是我們的兩個願景,願景不能太多。

我那時候覺得,人生就活80年差不多了,朦朦胧胧覺得企業如人。但後來,我們提出了活102年,我們99年成立,活102年就可以橫跨三個世紀。現在百年企業已經空化了,都說要百年企業,你要真正做到目標明確。

我們當年恬不知恥要成爲世界十大網站之一,當然爲這個東西我們辯論了很多,我們有沒有可能做成。反正我們花10年時間去幹,今天我們從各方面來看確實做到了。

你沒有明確的使命、願景,今天張三來,你跟著張三去了,明天李四來,跟著李四去。而且你還找了非常好的理由,我們先活下來再說。


這個其實是很痛苦的選擇,阿裏在前面十年很痛苦,有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案,跑進去說服一個老板,拿兩百萬幫他做,然後吃回扣,完全可以。是這樣呢,還是像原來那樣做一個交易平台,點點滴滴地熬下去?這是完全不同的兩條路。


我們說,如果做的不是我們要的,不是開心的,那我們可以明天就把公司關了。現在我越來越明白這個道理,如果我做的事情不是我開心的,不是我願意做的,我自己都看不起的事情,我不可能堅持那麽久。


制度可以強化價值觀



第三是價值觀。我們招進來這幫人,你問,我們的使命同不同意?同意;願景好不好?好!接下來就約法三章,我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價值觀是什麽?是我們前進路上的操作方法,是創始人、是第一波人制定的。

價值觀不是虛無缥缈的東西,是需要考核的。不考核這價值觀沒用。文化,是考核出來的。如果你的文化是貼在牆上的,你也不知道怎麽考核,全是瞎扯。

我們十多年來每個季度都考核價值觀。我們的業績和價值觀是一起考核的。每年的年終獎、晉升都要和價值觀挂鈎。你業績好,價值觀不行,是不能被晉升的。你熱愛同學,熱愛你的公司,你因爲幫助別人,自己業績沒有完成,那也不行。這兩個都做好了才行。這是一整套考核機制。


告訴大家文化是怎麽培養出來的。西方的教堂很有意思,教堂是一個靈魂的東西,那怎麽考核呢?每個禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂,坐在那聽,我們小時候的教育基本上都是靠這種制度進行的。

你們公司以後要建立很多制度,制度爲重還是文化爲重,大家想明白這個道理。公司內部是制度重要,還是文化重要?一定是文化重要,制度是來強化文化的。有哪個人是看了刑法,讀了憲章,知道不許殺人,看了法律說不許殺人,才不殺人的。你從爸爸媽媽那裏,平時的生活習慣中知道了很多事情是不能幹的。

你的制度是強調使命、願景、價值觀。如果你做得好,你的制度可以少很多,因爲大家知道這東西不用講,大家肯定不會犯。

如果你的制度能強化好使命、願景、價值觀。那麽基于這三樣東西,你再來考慮你的戰略。

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